I'GS In Good Strategy

strategic consulting for franchise chains
scaling up strategies
business models
strategic marketing consulting

Obserwuj nas

Search

I'GS In Good Strategy
  -  Ogólne   -  Strategie skalowania sieci franczyzowych

W artykule wykorzystane zostały założenia metodyki skalowania firm „Scaling Up” Verne Harnish oraz założenia modelu budowania wykładniczych organizacji „Organizacje wykładnicze” Salim Ismail.

Przezwyciężyć złożoność

Wykorzystując metodykę Scaling Up w mojej pracy doradczej, pierwszym pytaniem, które sobie zadajemy z przedsiębiorcami, jest to, jak zwiększyć skalę firmy? To pytanie zadaje sobie niezliczona ilość liderów biznesu. Równie często przedsiębiorcy zastanawiają się, jak przetrwać ten proces, nie odchodząc od zmysłów i nie psując sobie relacji z innymi ludźmi?

Miliony ludzi zakładają firmy, a 96% z tych, którym się uda przetrwać pozostają tzw. „myszami” – niewielkimi firmami. Tylko nieliczne – tzw. „gazele” albo scaleups – rozrastają się na tyle i przekraczają 10 milionów, 100 milionów czy miliard dolarów.

Wiele rozrastających się „gazeli” zostaje po jakimś czasie sprzedana słoniom (nieliczne powiększają się na tyle, aby same zostać słoniami), co często prowadzi do zdławienia twórczej atmosfery początkowej fazy działalności (…) (za V.Harnish).

Dlaczego zatem tylko niewielkiemu odsetkowi firm udaje się zwiększyć skalę? Jak przezwyciężyć paradoks wzrostu?

Najprostsza odpowiedź: Trzeba przezwyciężyć złożoność i zbudować swój skalowalny model operacyjny – systemowo ułożoną i efektywnie zarządzaną infrastrukturę organizacji, która zdominuje branżę.

“In business, performance is key. In performance, how you organize can be the key to growth”

S. Ismail

Byłam kiedyś Franczyzodawcą

Ponad 10 lat mojej zawodowej drogi poświęciłam budowaniu własnego biznesu w modelu franczyzowym. Biznes sprzedałam inwestorowi branżowemu, skutecznie monetyzując moje doświadczenia przedsiębiorcze.

Jako Przedsiębiorca – Franczyzodawca na swojej ścieżce doświadczyłam – często mówię – wszystkiego co najlepsze, wszystkiego co najgorsze – ogromnych wyzwań firm w fazie wzrostu.

Wzrastając w biznesie, z przedsiębiorczego projektu, opartego na mojej spontaniczności założyciela, dążyłam do rozwijania sprofesjonalizowanej organizacji, opartej na systemowych rozwiązaniach. Było to oczywiście także podyktowane faktem rozwijania biznesu w modelu franczyzowym, gdzie systemowe wystandaryzowane rozwiązania są podstawą.

Moje wyzwania dla rozwoju firmy nie wynikały, jak to często bywa, z braku zdefiniowanej strategii czy z braku koncepcji wsparcia biznesowego dla franczyzobiorców. – Wprost przeciwnie. – To mieliśmy – strategię, bardzo ciekawy koncept marketingowy, rozwiązania dla rozwoju biznesu franczyzobiorców, sporą innowacyjność w zakresie opowiadania o organizacji na rynku, ogólnie wsparcie biznesowe bardzo rozwinięte. – Wcześniejsze doświadczenia korporacyjne w środowisku sieci retail bardzo wspierały moje myślenie o rozwijaniu profesjonalnie ułożonego systemu wsparcia dla franczyzobiorców i innowacyjnym strategicznie ułożonym koncepcie go to market.

Wyzwaniem była realizacja obowiązujących rozwiązań przez franczyzobiorców w ich lokalnym środowisku, system egzekucji nie chodził – na tamtym etapie mieliśmy za małe zasoby personalne i technologiczne do obsługi tak zdefiniowanego modelu biznesowego i jego propozycji wartości dla franczyzobiorców. –  Dawałam dużo wsparcia, ale ludzie tego nie implementowali, na darmo zatem inwestycja w coraz to nowsze rozwiązania wspierające franczyzobiorców w rozwoju ich biznesu, skoro tak trudno było im wdrożyć a nam – franczyzodawcy – wyegzekwować te obowiązujące. Zdefiniowany model operacyjny nie działał w praktyce.

W pewnym momencie zatem jasne było dla mnie, że w takiej formie operacyjnej i organizacyjnej dalej nie pojadę, daleko nie zajdę. Mój kilkuosobowy zespół i ja, praktycznie jednoosobowo w zarządzaniu, był w stanie obsłużyć tylko taką skalę działalności, nie większą, a i tego było za dużo.

Byłam skupiona na rozwoju sieci, a moja placówka podstawowa zaczęła tracić na jakości – nie miałam czasu skupiać się na szczegółach a brakowało systemów zarządzania, aby firma bez mojego udziału funkcjonowała.

Bariery dla dalszego rozwoju, które napotkałam wtedy na drodze, można było przejść tylko w sposób systemowy – poprzez rozwijanie skalowalnej infrastruktury sieci, systemów operacyjnych, struktury organizacyjnej, które poradzą sobie z wyzwaniami w fazie wzrostu.

Mając świadomość, że wzrasta złożoność mojego biznesu i muszę dokonać zmiany zarządzania, zastanawiałam się, jak to sfinansować.

Zadałam sobie wtedy strategiczne pytanie, co dalej. Jak strategicznie pokierować rozwojem przedsięwzięcia?

Czy dalej chcę reinwestować swoje zyski w dalszy rozwój produktu, infrastruktury organizacji, w marketing? Czy może sprzedam biznes, „scash’uję się” i idę w nową stronę? – Wybrałam ten drugi wariant.

Rozpoznanie barier dalszego wzrostu i strategiczne skonceptualizowanie dalszej drogi było dla mnie osobiście fascynującym nowym początkiem do 11 latach przedsiębiorczej drogi, pozwoliło znaleźć inwestora, zarobić a firmie zapewniło ciekawy dalszy krok w rozwoju.

Zwiększanie skali firmy

Kiedy firma się rozrasta wzrasta jej złożoność. Poszerzenie zespołu z trzech do czterech osób zwiększa jego liczebność o zaledwie 33 %, tymczasem złożoność może wzrosnąć o 400%. Później zwiększa się w tempie wykładniczym.

Aby zatem wszystko działało sprawnie, organizacja musi dysponować skalowalną infrastrukturą – poukładaną, zwinną, sprawnie systemowo operującą organizacją, strategicznie zarządzaną w oparciu o system planowania strategicznego.

Gdy zwiększamy ilość klientów, partnerów franczyzowych, skalę zatrudnienia, potrzebujemy lepszych systemów zarządzania, zasobów personalnych i technologicznych.

Musimy ustrukturyzować system rachunkowości zarządczej, aby zwinnie podejmować decyzje, które projekty, którzy klienci, które produkty przynoszą faktyczne zyski, potrzebujemy przebudowy systemów informacyjno-technologicznych.

Aby się skalować, trzeba odpowiedzieć na zwiększającą się złożoność. A pytanie o to, jak przejść złożoność, to pytanie, jak ułożyć Model Operacyjny Sieci adresujący strategiczne cele rozwojowe – wychodzący ze strategii podstawowej.

Ludzie, Strategia, Realizacja, Cash

W podejściu Scalling Up V. Harnish mówi, że w powiększaniu skali biznesu kluczową rolę odgrywają cztery elementy:

LUDZIE: Pozyskanie i zatrzymanie odpowiednich ludzi
STRATEGIA: Opracowanie prawdziwie oryginalnej strategii
REALIZACJA: Bezbłędna realizacja planu strategicznego
CASH: Posiadanie wystarczającej ilości pieniędzy, które pozwolą przetrwać trudne chwile.

„W rozrastającym się przedsiębiorstwie zachodzą łatwe do przewidzenia procesy ewolucyjne i rewolucyjne. Wynikają one ze wzrostu złożoności towarzyszącej pojawianiu się kolejnych pracowników, klientów, linii produktów, lokalizacji itd.” – Do skutecznego zwiększania skali potrzebni są liderzy, którzy odznaczają się którzy odznaczają się umiejętnością przewidywania, delegowania i powtarzania. Znaczenie ma zatrudnienie odpowiednich ludzi i opanowania sztuki delegowania obowiązków.  Kluczowe jest konsekwentne realizowanie strategii, która zmniejsza złożoność i pozwala na uzyskanie najlepszych wyników w branży oraz zdyscyplinowanie realizacji planów strategicznych za pomocą odpowiednich nawyków i narzędzi. Fundamentalne jest przywiązywanie równej wagi do przepływów pieniężnych co do przychodów i zysków”.

Budowanie strategii firm wzrostu – jak to robimy?

Moje doświadczenia franczyzodawcy doprowadziły mnie do rozpoznania, że skalowanie sieci wyraża się poprzez system działania czy lepiej system operowania w ramach sieci i związane z nim narzędzia skalowania. Pozwolą one wdrożyć założenia strategiczne i sprawią, że rynek je odczyta. 
I to zarówno po stronie franczyzodawcy jak i franczyzobiorcy.

Bo właśnie na poziomie „działań” biznesowych dochodzi do faktycznego zróżnicowania firm i właśnie tam ujawnia się model biznesowy (Porter).

Dlatego, pracując z sieciami franczyzowymi, wychodzimy z tzw. Strategicznego Holistycznego Modelu Franczyzy. Bazując na celach strategicznych, stymuluje on skalowanie sieci dzięki:

  • zaprojektowaniu strategicznego modelu operacyjnego sieci, opartego na skalowalnej infrastrukturze Organizacji – wdrożeniu procesu planowania strategicznego i zarządzania efektywnością,
  • doskonale zintegrowanym działaniom strategicznego marketingu, adresującym cele strategiczne, pozwalającym firmie na ekspozycję rynkową jej przewagi konkurencyjnej i propozycji wartości dla klientów oraz budowanie eksperckości rynkowej,
  • dzięki rozwojowi kultury organizacyjnej, która w długim terminie stanie się kluczowym zasobem strategicznym Sieci, pozwalającym zatrzymać franczyzobiorców w sieci.

Strategia

Czy potraficie w prostych słowach przedstawić strategię swojej firmy i czy strategia ta przynosi trwały wzrost przychodów i marży handlowej? Jaka jest wasza JEDNO-ZDANIOWA strategia – klucz do zarabiania pieniędzy?

Sformułowanie przejrzystej strategii, która odróżniałaby firmę od konkurencji, to, wraz z silną kulturą opartą na podstawowych wartościach, zdolną do spełnienia obietnicy marki – najważniejsze zadanie każdej firmy, której zależy na zwiększaniu skali.

Pracując nad strategiami długofalowego rozwoju sieci franczyzowych, opartymi na skalowalnym modelu operacyjnym czy nam samymi już modelami operacyjnymi sieci, zapewniającym im doskonałą efektywność patrzymy na 7 tzw. składników strategii:

  1. Jakie słowa zawłaszczyliście w umysłach swoich docelowych klientów (np. Google zmonopolizował „wyszukiwanie”)?
  2. Jakie 3 obietnice marki składacie i jak sprawdzicie, czy dotrzymujecie tych obietnic?
  3. Co jest waszą gwarancją obietnicy marki?
  4. Co jest waszą Jedno-Zdaniową strategią, bez której nie osiągalibyście ogromnych zysków i nie blokowali konkurencji?
  5. Czy wykonujecie trzy do pięciu działań, które spełniają definicję istotnego wyróżnika?
  6. Co jest waszym czynnikiem x zapewniającym 10-krotną 100 krotną przewagę na konkurencją, która pozwala zmieść z rynku rywali?
  7. Ile wynosi wasz zysk na x (silnik ekonomiczny)?

Im większa będzie wasza sieć franczyzowa i im szybciej będzie się rozwijała, tym większa będzie jej złożoność i tym trudniej będzie wszystkim działać zgodnie z planem.

Trzeba szukać sposobów, metodyk i narzędzi, dzięki którym moglibyśmy stać się spójniejszą, doskonale operującą organizacją, która w długim terminie zwiększa swoją skalę.

W naszej praktyce doradztwa strategicznego I’GS In Good Strategy, jako Doradcy Strategiczni pomagamy przedsiębiorcom, zarządom, menedżerom w budowaniu strategii zwiększania skali sieci franczyzowych.

Wspieramy ich także w zaprojektowaniu modelu operacyjnego – skalowalnej infrastruktury systemów operacyjnych i struktur organizacyjnych, które poradzą sobie z wyzwaniami komunikacyjnymi i decyzyjnymi w fazie wzrostu. Dodatkowo możemy pomóc ustawić strategiczny model marketingu, aby potrafili odpowiednio strategicznie opowiadać o Organizacji na rynku i tym samym stale pozyskiwać nowych klientów, talenty, inwestorów, ambasadorów marki i inne kluczowe relacje dla rozwoju sieci.

Zapraszam do wstępnej bezpłatnej konsultacji o możliwościach podejścia do skalowania Waszej Firmy.

Monika Ferreira
Managing Partner, Strategic Advisor

mobile: +48 570 220 035
mail: monika.ferreira@ingoodstrategy.com