Ten artykuł jest dla Ciebie jeśli chcesz:

1. wiedzieć, jakie cele strategiczne stawiają przed sobą sieci franczyzowe Komfort, Subway, Soward Franczyzy Edukacyjne oraz firma North Food i VC Movens Capital.
2. zrozumieć, jak rosnąć i konkurować we Franczyzie na rynku lokalnym i jak pomogą Ci w tym Franczyzodawcy.
3. wiedzieć, jak wybrać dla siebie Dobrą Franczyzę, która konkuruje Innowacją Franczyzy i pozwala Ci realizować swoje osobiste cele franczyzobiorcy.
4. nauczyć się, o co pytać, gdy szukasz dla siebie Sieci tak, aby mieć pewność, że Franczyzodawca tworzy przestrzeń współpracy i integruje technologie, która wspiera zyskowny wzrost po stronie biorcy i dawcy.

 

 

---

 

W świecie, gdzie jedyną stałą, jest zmiana: systemy franczyzowe muszą stale odnajdywać nowe ścieżki osiągania sukcesu. Mogą to osiągnąć poprzez Innowacje Franczyzy. Nie chodzi już tylko o przekazywanie sprawdzonych wzorców biznesowych, ale o adaptację do szybko zmieniającego się otoczenia. Innowacja, to nie tylko technologia, ale dostosowywanie w procesach zarządzania i strategii, które umożliwiają franczyzom stawianie czoła nowym wyzwaniom rynkowym i potrzebom konsumentów. Technologia ułatwia zarządzanie, analizę danych i komunikację, ale to ludzie – zarówno franczyzodawcy, jak i franczyzobiorcy – nadają kierunek i bieg. Ich zaangażowanie, pasja i ciągła chęć rozwoju są fundamentem, na którym opiera się trwały sukces i zyskowny wzrost po obu stronach: dawcy i biorcy. Kluczowym elementem strategii franczyzowych jest inwestowanie w rozwój i edukację. Ciągłe uczenie się i adaptacja to nieodzowne narzędzia sukcesu, to stawanie się 2.0. Dla franczyz, to oznacza nie tylko przekazywanie wiedzy biznesowej, ale także wspieranie franczyzobiorców w rozwoju umiejętności przedsiębiorczych: przywódczych i operacyjnych. Tym samym, franczyza staje się nie tylko biznesem, ale również miejscem realizacji osobistych celów franczyzobiorcy. Dążenie do innowacji, umiejętne połączenie technologii z ludzkim czynnikiem oraz skupienie na ciągłym rozwoju i edukacji, to fundamenty, na których opiera się sukces nowoczesnych franczyz 2.0. Zapraszamy do obejrzenia panelu Człowiek, Organizacja, Przedsiębiorczość Technologiczna – Dlaczego warto wybierać sieci, które potrafią konkurować dzięki Innowacji Franczyzy?

 

 

 

Kim wy jesteście jako organizacja, w jakim rynku, jakie macie wyzwania, cele strategiczne, no i jakich zmian organizacja wymaga i jaki jest horyzont dla franczyzobiorców z tego wynikający?

Monika Ferreira: Chyba będziemy tutaj szli jakąś logiką, którą do której się przygotowaliśmy. Nie będę już za dużo nawiązywała do mojej prezentacji, bo to było takim trochę wstępem do tego właśnie panelu i chciałabym dzisiaj z Wami w pierwszym okrążeniu porozmawiać o tym, jakie macie cele i wyzwania jako organizacje i jak się te Wasze organizacje będą zmieniały, żebyście mogli po prostu lepiej konkurować. Pierwsze pytanie do Wojciecha. To pierwsze okrążenie to jest taki moment, żeby też panowie przedstawili trochę swoje organizacje. I chciałam cię zapytać, kim wy jesteście jako organizacja, w jakim rynku, jakie macie wyzwania, cele strategiczne, no i jakie zmiany organizacja wymaga i jaki jest horyzont dla franczyzobiorców z tego wynikający.

 

Wojciech Kiestrzyń: Mam zaszczyt pracować w firmie Komfort, to jest 160 sklepów. Blisko połowa z tych 160 sklepów to są sklepy franczyzowe, plus sklep online. Sprzedajemy łazienki, podłogi, kuchnie, drzwi i usługi. Franczyza zawsze była istotnym elementem naszej organizacji. Dzisiaj nasza firma to jest blisko miliard obrotu. W tym roku miliard obrotu przekroczymy. I tak naprawdę ta franczyza powstawała 7 lat temu jako „program franczyzy” – to jest ponad 70 sklepów obecnie; i uczciwie to powstawało jako dość spontaniczny, taki start-up’owy projekt; i to, co dzisiaj się dzieje, to to, o czym też dzisiaj rozmawiamy tutaj na tej konferencji to jest kwestia profesjonalizacji systemu franczyzowego, bo utechnologicznienie go. Chodzi o użycie technologii w ramach tej franczyzy po to, żeby ten transfer know how od franczyzodawcy do franczyzobiorcy był po prostu sprawny, szybki, skuteczny i efektywny. I to jest moment, w którym Komfort dzisiaj się znajduje. Mocno pracujemy nad tym, żeby poprawić, sprawność organizacji, jakość, komfort jako całości poprzez poprawę systemu franczyzowej i jego profesjonalizację.

 

Monika Ferreira: Jeszcze Wojtku jakbyś powiedział o celach strategicznych Waszych, bo po coś robicie to jako Wy. Komfort – Jaki to dzisiaj cel?

 

Wojciech Kiestrzyń: Z punktu widzenia naszych celów strategicznych to w perspektywie 3 lat chcemy sięgnąć 2 miliardów złotych obrotu, przy olbrzymim udziale sklepów franczyzowych. Będą one rosły zarówno w geografii. Będziemy otwierać nowe sklepy franczyzowe. Szacujemy potencjał na około 150 sklepów franczyzowych w Polsce, ale chcemy również istotnie poprawiać sprzedaż w sklepach istniejących i technologia ma w tym wszystkim pomagać. Mają się rozwijać nasze sklepy, nasi franczyzobiorcy mają pełnić rolę lokalnych liderów w branży wykończenia wyposażenia wnętrz. I robimy wszystko w tym celu, żeby żeby ten nasz włochaty 2 miliardowy cel w 3 lata osiągnąć, w 3 lata podwoić obroty.

 

Monika Ferreira: Fajne, to co jeszcze bym tutaj dorzuciła jako perspektywa, bo to też jest ciekawe z perspektywy ludzi zainteresowanych Waszą franczyza to to, że bardzo myślicie mocno o refrenchisingu, czyli konwertowania Waszych zarabiających sklepów na franczyzę.

 

Wojciech Kiestrzyń: Tak. Komfort przez ostatnie 4 lata rozbudowywał swoją horyzontalną strategię produktową, głównie w sklepach własnych. Wdrożyliśmy kategorię łazienek, kategorię kuchni. Nie wszyscy może wiedzą, że komfort dzisiaj oferuje łazienki, kuchnie, drzwi. Oprócz podłóg, które były tradycyjnie naszymi kategoriami i dzisiaj chcemy znaczną część tych sklepów przeznaczyć na franczyzę. To są już wygrzane biznesy. One się już sprawdziły od strony swojej efektywności biznesowej, są rentowne. W związku z powyższym ten biznes nadaje się do działalności franczyzowej i ten proces jest rozpoczęty. Będziemy poprawiać efektywność naszej organizacji poprzez refrenchising sklepów własnych. Oczywiście nie wszystkich, ale dużej części.

 

Monika Ferreira: Dziękuję bardzo. Panie Piotrze. Pan Piotr jest Country Managerem w Subway. Dzień dobry, Witam serdecznie.

 

Piotr Bruździak: Dzień Dobry Państwu.

 

Monika Ferreira: Subway ma nową strategię wzrostu. Jest też nowy właściciel Young Capital, który przejął Subway globalną strukturą od firmy rodzinnej. No i teraz pytanie jakie macie cele na polskim rynku w związku z tą nową strategią, która w swoim sercu ma poprawę rentowności franczyzobiorcy? Jak się przygotowywaliśmy do tej rozmowy, to dużo było o tym, więc co potrzeba waszej organizacji, żeby realizować te cele w Polsce i tą poprawę rentowności franczyzobiorcy?

 

Piotr Bruździak: Dziękuję pani Moniko. Tak, zdecydowanie, bo w tej chwili jest bardzo duży okres zmian, szczególnie od ostatnich dwóch lat: została sfinalizowana transakcja sprzedaży dużego Subway’a funduszowi inwestycyjnego Real Capital z Atlanty. To jest związane ze zmianą globalnej strategii. Nastąpiła zmiana tej strategii w ostatnich 3 latach – natomiast to było planowane wcześniej, ale covid nam trochę to skomplikował, więc na tą chwilę Polska jest jednym z głównych rynków w Europie, który jest brany pod uwagę jeżeli chodzi o rozwój Subway’a. Tak, jak Pani tutaj wspominała nie mamy jakichś celów w wielkości restauracji jak kiedyś, „które musimy otworzyć”, natomiast jest to po kilka do 20-25 rocznie, więc to jest taki umiarkowany, jak na tę sieć, rozwój. Wprowadzamy nowe menu, wprowadzamy nowy wystrój i wprowadzamy inne podejście do akceptacji lokalizacji. Globalizacja i przede wszystkim najważniejsza zmiana to jest taka, że Subway zdecydowanie skrócił proces decyzyjny. To była bardzo, bardzo rozległa – w 110 krajach -organizacja z dużą ilością zarządu. Teraz te decyzje są dużo szybsze, dużo szybciej podejmowane. Jest dużo wygodniej pracować w tej sieci, w tej organizacji. No i zmiana menu teraz jest też taka dość duża. Będziemy mieli nowe produkty, nie tylko nasze Suby, tylko będą też Sub Mall, będą też inne nowości.

 

Monika Ferreira: A ta rentowność franczyzobiorcy? To jakie są główne sposoby oddziaływania na poprawę tej rentowności?

 

Piotr Bruździak: Zaczynamy od lokalnych lokalizacji. Nie akceptujemy wszystkich lokalizacji w tej chwili, stąd niższe tempo wzrostu. Skoncentrujemy się na tych halach transportowych. Jesteśmy też na stacjach benzynowych dość mocno w całej Polsce i dalej się rozwijamy. Współpraca franczyzobiorcy jest też bardziej ścisła, bliższa. Więc to jest złożony proces wielu decyzji. Ale rentowność jest numerem jeden, jeżeli chodzi o franczyzobiorców – zdecydowanie teraz nawet numerem 2 i numerem 3 w naszej sieci.

 

Monika Ferreira: Mam nadzieję, że Pan dzisiaj opowie w dalszej części o tym Waszym systemie do zarządzania siecią franczyzowej. Takim systemie, który pozwala podejmować decyzje na bazie danych, a nie intuicji, bo po prostu jest tak zaawansowany, że aż strach się bać.

 

Piotr Bruździak: Nie jest tak źle.

 

Monika Ferreira: Ale bardzo dobrze. To jest akurat bardzo pozytywne. Oczywiście wszystkiego jedno pytanie nie zapakuje. My tylko tak na razie wyprowadzamy. Przedstawiamy się. Teraz chciałabym zapytać Maćka Krause. Maćku, trochę chciałabym odwrócić perspektywę, bo dwóch panów przed tobą to były osoby zarządzające w sieciach franczyzowych. Ty reprezentujesz dzisiaj perspektywę, bym powiedziała rozwiązań dla sieci franczyzowych na ścieżce innowacji franczyzy, bo sieci mogą maksymalizować swoje cele wzrostu i rentowności, stosując określone narzędzia. No i teraz, ponieważ chciałabym Cię zapytać o to, czym się zajmujesz, czyli strategią cenową – i jak tutaj sieć powinna o sobie myśleć, chodzić powinno o profit czy o wzrost, i jak wykorzystać taką strategię cenową do budowania efektywnego modelu franczyzy po dwóch stronach franczyzodawcy i biorcy?

 

 

Maciej Kraus: Jasne, ja jakby dzisiaj tu jestem w takich dwóch czapkach. Jedną czapką stworzyłem fundusz inwestycyjny, który jest właścicielem również firm franczyzowych, które rozwijają się w koncepcjach franczyzowych. Właścicielem takiej sieci barów Salad Story, też kilku innych firm technologicznych, które rozwijają się w biznesie. Z drugiej – całe życie zajmowałem właśnie strategiami optymalizacji rentowności, optymalizacji przychodu. I jakby Twoje pytanie można odwrócić, to pytanie „jakie są cele strategiczne firmy?” I to jest to, o co ja zawsze pytam zarówno nasze spółki portfelowe, jak i moich klientów. To znaczy który kpi chcecie, tym swoim pressingiem, optymalizować? To jest inne podejście. O tym będę mówił po tym spotkaniu. Jeżeli chcemy optymalizować ilość lokalizacji, rozwijać się, zwiększać market share, a inne podejście jeżeli chcemy zwiększać rentowność z metra kwadratowego, rentowność z kanapki, rentowność z klienta i tak dalej, i tak dalej. I teraz oczywiście to nie znaczy, że znowu moglibyśmy tam komplikować sprawę. Są produkty, lokalizacje i klienci, na których chcemy budować wolumen. Są produkty, lokalizacje, klienci, na których chcemy budować marże. To, co jest ważne, że jak patrzę na te rozwijające się sieci franczyzowe, to są sieci, które mają bardzo silną wewnętrzną kompetencję zarządzania swoją właśnie rentownością i rozumieją, jak balansować rentowność franczyzodawcy i franczyzobiorcy, tak, żeby to finalnie była gra o zwiększanie tego ciastka, a nie gra: Kto komu więcej zabierze z tego ciastka. I myślę, że to jest w tym wszystkim ważne takie myślenie mentalne, że finalnie chodzi nam tak, jak tutaj panowie mówili, trochę parafrazując Wam zależy na tym, żeby to ciastko rosło i to ciastko musi rosnąć tak, żeby wszystkim się opłacało. I to jest też ważne w budowaniu efektywnych systemów franczyzowych.

 

Monika Ferreira: I to jest super. Fajne też, ja znowu odbiję to myślenie do kandydatów na franczyzobiorców. To myślenie takie, gdzie jak przyglądam się jakiemuś systemowi franczyzowemu, to warto się przyjrzeć perspektywie zarabiania franczyzodawcy i franczyzobiorcy. I czy między tymi dwoma jest połączenie, jest synergia, bo to jest szukanie rozwiązania, żeby razem rosnąć, a nie żeby sobie zabierać. Super fajne. A druga rzecz jest jeszcze taka, którą chciałbym Maćku przy okazji Twojej obecności w tym panelu budować to, że ja zawsze zapraszam do różnych formatów też innych partnerów z funduszy typu venture capital, bo bardzo mi zależy na tym, żeby sieci franczyzowe rozumiały, że dzisiaj w takim świecie, gdzie jest duża dostępność kapitału, mogą sięgać po ten kapitał na rozwój. To jest dzisiaj naprawdę nie takie trudne. To jest kwestia: mam strategię, potem pytanie, kim ja to zrobię i czym to sfinansuje. Jak pytanie, czym to sfinansuje: to Fundusz jest jedną ze strategii finansowania. Ja myślę, że w ogóle w branży franczyzowej jako całość nie ma, aż tak dużej świadomości tego, czym są fundusze typu venture capital, private equity. A na pewno jest mniejsza, niż w środowisku start-upów, firm technologicznych nowej ekonomii. Bardzo nam zależy, jak mówimy o innowacji franczyzy, żeby mieć to rozumienie i też mieć rozumienie, jak buduje się franczyzę, jak ją budować, żeby była ciekawa dla Funduszu. I to potem z Maćkiem, mam nadzieję, dzisiaj zbudujemy. Tak że bardzo, bardzo dziękuję.

 

Monika Ferreira: No i Cezary Wosiński. Cezary CEO Soward Franczyzy edukacyjne. To Cezary, dzisiaj stoisz przed grubym wyzwaniem strategicznym bym powiedziała. Grubym, bo on top twojego core biznesu, modelu biznesowego jest sieć franczyzowa zajęć edukacyjnych dla dzieci nastawionych na rozwijanie kompetencji dzieci i młodzieży. Na to budujesz edu tech, czyli budujesz nowe rozwiązanie. To jest też fajne, żeby widzieć ten potencjał i budujesz ekosystem rozwiązań edukacyjnych i zaczniesz licencjonowanie, tych rozwiązań edukacyjnych i chcesz podłączyć milion dzieci. Chcesz podłączyć jakieś straszne ilości trenerów na całym świecie do swojego ekosystemu rozwiązań?

 

Cezary Wosiński: Dzień dobry państwu. Witam. Rzeczywiście bardzo mi się podoba to Twoje sformułowanie grubego wyzwania. To rzeczywiście jest fajne wyzwanie i taki duży cel. Wielki cel, przed którym stoimy. Budujemy ekosystem franczyzobiorców w oparciu o ich marki osobiste, wspierane technologią w rynku programów rozwojowych dla dzieci. Tak w skrócie to, jest to, co robimy i jesteśmy właścicielem pięciu programów rozwojowych dla dzieci. Franczyzy uczyliśmy się od partnera azjatyckiego, który wykształcił ponad 300 tysięcy dzieci i to są dwie nasze marki. W tej chwili Brain Sensor Enhancement trening mózgu i wzmacniania zmysłów dla dzieci, trening kognitywne i matematyka mentalna. Fajny, wspierany technologią program rozwoju też takich kompetencji matematycznych rozwoju mózgu dzieci w szkole i marki Soward. Tu wykorzystujemy fajne też partnerstwa. Soward life skills program budowania kompetencji społecznych dla dzieci, przygotowania ich do niepewnej przyszłości, na wyzwania jutra, Soward media skills, którą w tej chwili promujemy. Od niedawna we współpracy z Tomkiem Kamelem i Soward Mental Power Program, który wspólnie z Markiem Kamińskim, słynnym globetrotterem wprowadzamy również na rynek. I to jest program dla młodzieży od 12 do 18 roku życia. W tej chwili mamy 52 partnerów, którzy pracują, otwierają 250 lokalizacji w Polsce. Czy to już jest ten moment, żeby mówić o naszym wyzwaniu wielkim?

 

Cezary Wosiński: Tej chwili ten gruby cel, o którym pani Monika Ferreira wspomniała na początku, to jest podłączanie technologii, czyli stworzenie franczyzy w oparciu o technologię, czyli licencjonowania naszych rozwiązań franczyzowych po to, żeby podłączać do ekosystemu maksymalnie dużą liczbę osób i wszystko zrobione w technologii, w technologii edukacyjnej, cały model przedsiębiorczości, gdzie nasz partner jest prowadzony jak po sznurku. Dajemy mu know how, dajemy mu wiedzę, dajemy metodykę i pomagamy mu skalować się w swojej własnej lokalizacji.

 

Monika Ferreira: Tutaj bym jeszcze dorzuciła w zasadzie taką część pytania „czego Wasza organizacja potrzebuje, aby sobie poradzić z tym wyzwaniem strategicznym?” No bo działasz w modelu dotąd sieciowym, takim fizycznej infrastruktury sieci, a teraz idziecie do ekosystemu opartego na technologii. To jak organizacja się musi zmieniać, co potrzeba?

 

Cezary Wosiński: Przede wszystkim rozwiązań technologicznych i rozwiązań opartych o sztuczną inteligencję, czy GenAI to jest to pierwsza rzecz. Tak na marginesie, tak na marginesie, powstaje już w Polsce projekt, który może zastąpić trenerów, nauczycieli. O jednym słyszałem, który prawdopodobnie będziemy wykorzystywać. Technologia i finansowanie to są te dwie rzeczy, które nasza organizacja pod względem osobowym, zasobowym, ludzi w rolach, jest gotowa do tego, żeby to wyzwanie realizować. Zresztą zaczęliśmy je już realizować. Teraz jest kwestia wprowadzenia tego na rynek przy wykorzystaniu funduszy.

 

Monika Ferreira: To, co jest ciekawe, to bardzo mocno rynkowo podkreślaliście edukację biznesową dla ludzi w edukacji. A teraz jak to będzie wyglądało? Czyli ten nowy model licencjonowania, to nie wymaga, jak rozumiem, edukacji biznesowej, tylko takiego pewnego systemu operacyjnego, doskonałego, żeby ci ludzie korzystali z tych rozwiązań, czy jak?

 

Cezary Wosiński: Ja będę to wciąż nazywał edukacją biznesową w zakresie tzw., tak jak my to nazywamy: edu przedsiębiorczości. Bo ta edu przedsiębiorczość tam wciąż będzie występować. Będziemy uczyć, jak promować swoje usługi edukacyjne, jak je sprzedawać, jak budować swoją markę osobistą i robić różnicę w lokalnym rynku. Więc ten moduł „edu przedsiębiorczości” wciąż będzie obecny i jest obecny. Będzie jednakże nieco ograniczony.

 

Monika Ferreira: To jest dla takich trenerów, którzy przyjdą i wezmą te licencje.

 

Monika Ferreira: I na koniec tej pierwszej rundy. Wojciech Skoczylas. Wojciech jest nowym CEO w Nord Food z ogromnym doświadczeniem w korporacyjnych organizacjach franczyzowych, sieciowych. I na wstępie chciałabym powiedzieć, tak zrozumiałam, że tam jakiś horyzont franczyzowy być może wydaje się ciekawy, to chciałabym zapytać jak Ty myślisz o przygotowaniu organizacji dzisiaj? Co jest Twoim priorytetem nowego CEO? No i jak się tutaj ma franczyza?

 

Wojciech Skoczylas: Firma Nord Food, która jest właścicielem dwóch brandów, będziemy dzisiaj mówić o Nord Fish. 40 restauracji serwujących owoce morza i ryby od 22 lat na polskim rynku. Jedyna w Polsce i jedna w Europie Środkowo-Wschodniej, druga w Europie. Tak duża sieć, co pokazuje, że nie jest to łatwy biznes. Natomiast my z 22 letnim doświadczeniem wiemy, jak go robić. To, co Monika powiedziała odnośnie mojej osoby, ja jadąc na nasze dzisiejsze spotkanie sobie przypomniałem, że ja osobiście pierwszą umowę franczyzy jako franczyzobiorca podpisałem 20 lat temu. Także znam te elementy, które nie zadziałały po 3-4 latach, gdzie wyszedłem z franczyzy. Zresztą dzisiaj nie będę już o tej sieci mówił.

 

Monika Ferreira: Czyli wiesz, jak nie robić.

 

Wojciech Skoczylas: Wiem, jak nie robić. Wiem, co spotyka franczyzobiorcę w momencie, kiedy to, o czym panowie mówili, franczyzodawca jest skupiony tylko i wyłącznie na na własnym kawałku tortu, a nie budowaniu jak ja to nazywam takiego trójkąta wartości. Marka, czyli franczyzodawca, franczyzobiorca i klient. Tylko to, co powiedziałeś dodefiniowanie takiego takiego modelu budowania wartości pozwala rosnąć i pozwala dostarczać to, w czym chcemy być najlepsi. Jeśli chodzi o Nord Fish, dzisiaj nasze cele to jest po okresie trudnej pandemii, gdzie sektor gastronomiczny wyszedł mocno okaleczony – oprócz tego, że wyszliśmy trochę obolali, to jesteśmy jeszcze bardziej zdeterminowani do do osiągania celów. To, co dzisiaj chcemy stworzyć, to jest zbudowanie organizacji opartej – i tu nie bez znaczenia będzie ta kolejność – na zaufaniu, na pasji, na ciągłym doskonaleniu w celu rozwoju rentowności biznesu. Dlaczego zaczynałem od pasji i od zaangażowania? Bo ludzie to jest ten element, który jest bardzo ważny w każdej organizacji. Nieważne, czy ona się chce rozwijać, franczyzować czy nie. To, co Wojtek powiedział, nasze cele na najbliższe lata to jest podwojenie obrotu i trzykrotne zwiększenie EBITDA. Ambitne cele. Oczywiście nie zrobimy tego tylko i wyłącznie poprzez działania czysto leasingowe czy budowanie transakcji. Chcemy się rozwijać i również w tej strategii mamy rozwój dzięki franczyzie. To, co jest ważne, to jak budujemy naszą organizację, bo myślę, że to jest to, co kiedyś, w przyszłości pozwoli naszym przyszłym franczyzobiorcom wspólnie z nami rosnąć. To jest takie budowanie wokół trzech osi. Tak jak dzisiaj w przestrzeni euklidesowej jesteśmy, to my stworzyliśmy taką przestrzeń Nord Fish, gdzie są trzy osie: na jednej to są ludzie, zespół, na drugiej to jest marka, a na trzeciej to są technologie, czyli każdy punkt naszego działania wyznaczają i wyznaczają te trzy współrzędne.

 

Monika Ferreira: Fajnie, że mówisz o ludziach cały czas. Zaczęliśmy od tego. Nie wiem, czy byłeś na pierwszej części, ale ten człowiek jest w sercu, więc bez zaangażowania człowieka nie da rady. Nawet jak się ma cele dla udziałowców.

 

Wojciech Skoczylas: Może jeszcze to co chciałem dodać. Ja mówię budując, bo tak jak powiedziałeś ja w Nordfiszu jestem od 4 miesięcy i tutaj tak szybko dam Państwu takie porównanie. Osoby, które ze mną pracują znają mnie od wielu lat. Wiedzą, że lubię takie porównania. Odwołam się teraz do filmu Matrix. Jak sobie Państwo przypominacie, Neo dostaje dwie pastylki czerwoną i niebieską. Czerwona to jest zrozumienie jak ta rzeczywistość wygląda i wzięcie czerwonej pastylki powoduje, że trzeba naprawdę dużo z siebie dać, żeby stworzyć lepszy świat. Albo ta niebieska, gdzie wracamy do normalnego dotychczasowego życia i my jako firma podjęliśmy decyzję, że weźmiemy tą czerwoną i sprawdzimy jak ta rzeczywistość wygląda. Damy z siebie wszystko i sprawimy, że będziemy mogli się wspólnie rozwijać.

 

Ludzie, technologia i przedsiębiorczość technologiczna – Czyli mówimy, że ten świat potrzebuje technologii, czyli musimy podłączyć te rozwiązania, ale nie damy rady bez ludzi i jak mamy ich przygotować do tego?

 

Monika Ferreira: Druga runda i tutaj chciałabym porozmawiać w tezie, którą w mojej prezentacji pokazywałam, czyli, że organizacja przyszłości jest wykonalna dzięki generatywnej sztucznej inteligencji? Dzięki technologiom można by powiedzieć na grubo, ale napędzana przez ludzi. Czyli tak trochę porozmawiajmy w takiej sekwencji Ludzie, technologia i przedsiębiorczość technologiczna, Czyli mówimy, że ten świat potrzebuje technologii, czyli musimy podłączyć te rozwiązania, ale nie damy rady bez ludzi i jak mamy ich przygotować do tego? I teraz Wojtku. Wojciech Kieszeń chciałabym zapytać ciebie, bo ty w tym pierwszym pytaniu powiedziałeś już o tym. Więc chciałam zapytać o to podłączają się technologie, powiedziałeś: zmieniacie się, podłączacie się, to jest wyzwanie strategiczne w tym systemie franczyzowych. To jak ludzi przygotujecie do tego, żeby dali radę?

 

Wojciech Kiestrzyń: To co do zasady franczyza to jest technologia jako taka, technologia sprzedaży, technologia obsługi klienta. Dzisiaj trochę mówimy o tym, bo mówimy też o człowieku. To jest tak, że technologia ma powodować, wrócę do porównania z tym ciastkiem, że to ciastko rośnie albo szybciej, albo rośnie taniej. To są dwa podstawowe zadania, które stoją przed technologią. Natomiast człowiek jest tą osobą, która musi z tej technologii korzystać. I ta umiejętność korzystania z technologii jest krytycznym elementem tego, żeby technologia przyniosła większe lub tańsze ciastko. Tym samym musimy uczyć się od siebie nawzajem. My musimy jako organizacja uczyć naszych partnerów i musimy się uczyć od nich, tak, żebyśmy wiedzieć, czego czego oni potrzebują i w jaki sposób oni mogą z tej technologii korzystać, co sprawia im problemy. I co jest taką naturalną barierą wzrostu. Technologia co do zasady każdemu z nas w pierwszym etapie sprawia jakiś problem. Nawet z GPT uczymy się korzystać stopniowo.

 

 

Monika Ferreira: Chciałam zapytać jak mówimy o przygotowywaniu ludzi, bo nie chcę za Ciebie tego powiedzieć, że tam macie w jakiś projekt.

 

Wojciech Kiestrzyń: My uruchomiliśmy taki duży, przekrojowy projekt. Nazwaliśmy go Akademią Franczyzy. Nazwa nie jest za bardzo wyszukana, ale super oddaje ideę, która stoi za tym projektem. Ta Akademia Franczyzy ma służyć jednemu. Ma służyć efektywnemu powiększaniu ciastka, które się nazywa Komfort, przy udziale komfortu naszych partnerów franczyzowych. Ona jest wieloaspektowa. Zawiera w sobie elementy zarówno budowy kultury organizacyjnej jako takiej, czyli włączania franczyzobiorców w kulturę organizacyjną komfortu, ale zakłada również edukację, zakłada wzrost świadomości rynkowej, zakłada wzrost świadomości biznesowej, zakłada szereg narzędzi używanych przez menadżerów zarówno w komforcie, jak i partnerów komfortu franczyzobiorcy. To jest dość kompleksowy program. On jeszcze jest określany, to trzeba powiedzieć, bo to jest bardzo, bardzo świeża rzecz. On jest określany w grupach roboczych. W ramach organizacji podzieliliśmy się na szereg istotnych zagadnień i w ramach tych zagadnień pracujemy w zespołach, budując, nazwijmy to podręczniki czy wykłady, czy różnego rodzaju inne narzędzia, z których nasi partnerzy już za chwilę będą mogli korzystać. A cel jest jeden: zbliżenie się i zbudowanie organizacji, w której franczyza ma strategiczny charakter na ścieżce wzrostu, ścieżce rozwoju. I oczywiście technologia będzie również elementem tej akademii, bo technologia w naszej branży to jest, wiecie: wszystko zaczyna się w naszych kategoriach, zaczyna się w Internecie i kończy się w Internecie. I jeżeli nie zrobimy dobrze Internetu, to nie wygramy. W związku z powyższym dzisiaj w komforcie 25% transakcji zawieranych jest online. Co na kategorię wyposażenia i wykończenia wnętrz to jest relatywnie spory udział. Wartościowo to jest też ponad 20% sprzedaży w online. Franczyzobiorca musi być beneficjentem tych transakcji, bo inaczej będzie stał w opozycji do wszystkiego, co związane z technologią, z omnikanałowością, ze sprzedażą zdalną na odległość i tak dalej. W związku z powyższym ta akademia również musi uwzględniać kanałowy charakter organizacji franczyzowej i są to rzeczy, które po prostu się dzieją tu i teraz.

 

Monika Ferreira: To jest w ogóle taki fajny przykład, takiego myślenia, że zobaczcie: jest cel strategiczny organizacji wzrostowy, no to nie jest tak, że mam ten cel i lecę: tylko muszę przygotować organizację. Więc to duża zmiana na poziomie organizacji. Akademia, strategiczne znaczenie dla franczyzy. Ja powiedziałam na początku, że nie wszystkie sieci franczyzowe będą tak się awansować organizacyjnie, bo być może dla niektórych nie będzie sensu ekonomicznego i w takim bardzo zaawansowanym modelu by nie dały radę być siecią franczyzową. Ale tutaj jest sytuacja inna. Idziemy w kierunku zaawansowania, bo wierzymy, że to nam pozwoli cele osiągać. I to jako kandydat na franczyzobiorcę warto rozumieć i o to zapytać. Ale może po takim inspirowaniu, wtedy będzie łatwiej Państwu zadawać takie pytania markom, którymi się interesujecie. Dziękuję Wojciechu.

 

Monika Ferreira: Idziemy dalej. Cezary chciałabym zapytać Ciebie o to, czy Ty masz dzisiaj takie poczucie, że przedsiębiorczość takiego skalowalnego start-upu jest Ci bliska czy raczej daleka na ten moment? Bo wchodzicie w biznes edukacyjny oparty na technologii. Na rynku gra dużo takich graczy, którzy są właśnie z „Doliny Krzemowej alike”, czyli mają te wszystkie cechy takiej mentalności założyciela. Ja to nazywam buntownicze poczucie misji, obsesję na punkcie obsługi klienta, czyli wszystko, co mają start-upy, żeby wygrać. To, czy wy jesteście już dzisiaj w takiej przedsiębiorczości skalowalnego start-upu, czy to jest dopiero droga przed wami?

 

Cezary Wosiński: Myślę, że jesteśmy, to znaczy to, co dokonaliśmy przez ostatnie dwa lata to jest duży fundament, który możemy traktować jako MVP. Czyli fundament tego, jak powinien wyglądać tego typu biznes edukacyjny. Natomiast myśląc o sobie jako o start-upie, to na pewno mamy przed sobą wielki, wielki cel i mamy w sobie też ogromną potrzebę rozwoju właśnie w tym kierunku.

 

Monika Ferreira: Jakie to będą w DNA Wasze nowe cechy? Albo takie, które chcecie wzmocnić w organizacji? Co będziecie reprezentować inaczej jako takie zachowania?

 

Cezary Wosiński: Innowacja. Przedsiębiorczość. I koncentracja na naszym kliencie, którym jest dziecko czy młodzież. To są te trzy, trzy kluczowe rzeczy, na które zawsze zwracamy uwagę.

 

Monika Ferreira: Dziękuję bardzo. Wojciech Skoczylas chciałabym zapytać teraz Ciebie, czy generyczna sztuczna inteligencja w North Fish może wzmocnić ludzi? Bo wyobrażam sobie, że nie zastąpi w takim biznesie, w jakim jesteście. I w zasadzie pytanie, czy jesteście organizacją przedsiębiorczą? Jaka to przedsiębiorczość, czy korporacyjna, czy start-up’owa, gdzie wszyscy menedżerowie są przedsiębiorcami?

 

Wojciech Skoczylas: Jeśli chodzi o sztuczną inteligencję, proces odhumanizowania wielu procesów w różnych firmach postępuje. On postępuje z różną prędkością, w zależności od segmentu i również w gastronomii. W takim biznesie hospitality on ma swoje miejsce. Natomiast z mojej perspektywy i z perspektywy tego, co Nord Fish ma w swoim DNA, czyli dostarczanie jak najlepszych doznań naszych klientów, na pewno sztuczna inteligencja nie zastąpi ludzi. W związku z tym na frontdesk zawsze chcemy mieć osoby, które będą z klientem rozmawiać, które będą customer experience dostarczać. Natomiast w obszarach takich jak zarządzanie logistyką, estymowanie procesów sprzedaży, antycypowanie pewnych zdarzeń, które może nie wprost dotyczą naszego segmentu, ale wielu innych segmentów, dzięki temu będziemy w stanie zabezpieczyć się przed kryzysami albo spadkami sprzedaży. To są te elementy, w których na pewno sztuczna inteligencja może nas wspierać. Jesteśmy w Polsce, gdzie od kilku lat dramatycznie rośnie wynagrodzenie minimalne, co ma bezpośredni wpływ na rentowność biznesu gastronomicznego. W związku z tym również w tym obszarze, czyli planowanie kosztów pracy, stymulowanie kosztów pracy to jest to, w czym sztuczna inteligencja na pewno będzie pomagać. Już w tym obszarze dużo robimy.

 

Monika Ferreira: Ja łączę ten temat technologii i ich aplikacji z przedsiębiorczością, bo to specjalna przedsiębiorczość da radę obsłużyć po stronie ludzkiej te technologie. To właśnie zapytałam czy wy jesteście przedsiębiorczą organizacją i taką zwinną w zmianie?

 

Wojciech Skoczylas: Czy ja jak rozmawiam ze swoimi zespołami, ja nawet idę trochę dalej. Dotknęłem tutaj tematów start-upów i tych Doliny Krzemowej, ja nawet idę trochę dalej. My chcemy być tak zwinną i organizacją nawet garażową w ten sposób pojmowaną. To jak pomyślimy sobie o latach 60 tych, to jest trzy osoby w garażu, które tak jak mówisz, przy bardzo ograniczonych zasobach mają nieograniczone myśli i są w stanie kreować wiele, wiele rzeczy. My u nas w organizacji tworzymy zwinne zespoły trzy-czteroosobowe oddziały, które mają bardzo dużą autonomię po to, żeby jak najszybciej osiągały pewne sukcesy. Także ta przedsiębiorczość jest u nas kreowana i nagradzana, bo kierownicy restauracji, co nie jest niczym wyjątkowym, również są wynagradzani za osiągane wyniki swoich restauracjach. Oczywiście oni działają w pewnych ramach całego modelu biznesowego, ale zawsze to osoba zarządzająca restauracją ma ogromny wpływ na jej rentowność.

 

Monika Ferreira: Weź zrób, żeby menedżer w korporacji czy też w dużej firmie, pewnie byście się nie nazywali korporacją.

 

Wojciech Skoczylas: Nie, nie, nie. Jest nas dwadzieścia parę osób.

 

Monika Ferreira: Ale firma jest spora.

 

Wojciech Skoczylas: Natomiast jest nas ponad 700 osób na pokładzie. Podam taki przykład, często jak z właścicielem, z panem prezesem rozmawiamy, i to jest też pewna analogia: kiedyś CEO Adidasa dał takie porównanie po przeprowadzonych zmianach, że kiedyś byliśmy tankowcem z 10 tysięczną załogą na pokładzie. Jak chcieliśmy zmienić kurs, zawrócić to potrzeba było 500 mil. My dzisiaj chcemy być taką flotą czterdziestu 50 szybkich motorówek, ale takich, gdzie każdy kapitan tej motorówki ma tą samą wiedzę, te same umiejętności, potrafi się kontaktować między sobą i między centralą po to, żeby bardzo szybko adresować nasze potrzeby i reagować na to, co niesie rynek.

 

Monika Ferreira: I znowu jak wybieracie franczyzę to też fajnie jest spojrzeć na to, jaki tam jest model przedsiębiorczości w tej franczyzie. No bo jak kupujecie franczyzę korporacji, dużej firmy, a ta firma jeszcze się nie nauczyła być przedsiębiorczą organizacją, tylko jest jakąś biurokratyczną, złożoną organizacją, to wam będzie trudno jako franczyzobiorcy żyć w takim środowisku, bo wy wejdziecie z DNA przedsiębiorczym, a tam po drugiej stronie menedżer w korporacji będzie wam siedział na głowie, który jest przyzwyczajony do ładu korporacyjnego. I we franczyzie to jest super. Dacie radę jako duża firma franczyzowe korporacyjna prawie, że wejść w tą przedsiębiorczość technologiczną, taką startup-ową, która potrafi na skróty zarządzać zwinnie, szybko. Powiedział pan Piotr Bruździak z Subwaya, że skrócili procesy decyzyjne. No to ciekawe jak to jest u nich z tą przedsiębiorczością.

 

Piotr Bruździak: To jest zawsze bardzo ciekawy temat, ta przedsiębiorczość. Procesy decyzyjne w tak dużej korporacji, bo to była korporacja mimo wszystko, była i jest cały czas. Były bardzo, bardzo skomplikowane – teraz zdecydowanie uległy przyspieszeniu. Ja mam osobiście do drugiej, trzeciej osoby w Subwayu, czyli w całej w całej sieci kontakt bezpośredni. Jestem w stanie po prostu wyegzekwować dużo szybciej wszelkiego rodzaju decyzje, które są niezbędne. Przedsiębiorczość też tutaj przejawia się w zmianie w tym naszym systemie. Ja też mogę powiedzieć, bo też jestem franczyzobiorcą, tak od piętnastu lat, więc to jest ważne.

 

Piotr Bruździak: Mam dziesięć swoich lokali i Subway stawia w tej chwili na takich ludzi tego typu, żeby właśnie oni dawali wsparcie nowym franczyzobiorcom przez doświadczenie. No bo chyba najważniejsze jest. Na pewno bardzo ważne w biznesie są doświadczenia też takiej tutaj zmiany, które mimo, że jestem odpowiedzialny za Polskę, za rozwój, to też mam swój jeszcze biznes i swoje struktury.

 

Monika Ferreira: Więc empatia większa.

 

Piotr Bruździak: Tak więc to są takie coś chyba unique, że tak powiem, jeżeli chodzi o tą sieć Subwaya. Natomiast, jeżeli tutaj do tej sztucznej inteligencji też chciałbym się odnieść, bo to chyba dopiero jako robotyka musiałaby się pojawić.

 

Monika Ferreira: No właśnie, bo tego pytania nie zdążyłam zadać. Jak technologie wpływają na konkurencyjność modelu biznesowego i modelu franczyzy?

 

Piotr Bruździak: No to tutaj ciężko jakby. Wprowadzamy wszystko. Teraz mamy nowy dekor, nowe kioski do zamawiania. Oczywiście to three party delivery jest bardzo mocno i stanowi dużą ilość sprzedaży. Od tego wszystko się bardzo mocno zmieniło. Ludzie nie wrócili do restauracji offline, tylko bardzo są cały czas chętni zamawiać online we wszystkich tych kanałach sprzedaży. Tych zewnętrznych.

 

Monika Ferreira: Ile to u Was procent?

 

Piotr Bruździak: Online to jest różnie. To jest od 15 do 20. A są takie restauracje, miejsca, że 30% jest sprzedaż three party delivery, więc to jest bardzo dużo. Tego nie było w 19, w 18, w 17 roku – czegoś takiego żeśmy nie doświadczali, więc to też obniża dochodowość oczywiście, no ale zwiększa jakby traffic i bazę klientów, więc to jest na pewno dużym wyzwaniem. Tak, tutaj three party delivery jest i tak tam więcej wygląda. Natomiast, co do tej sztucznej inteligencji to musielibyśmy chyba do robotyki jakoś tam wrócić, żeby wykorzystać u nas. Dla nas jednak ten kontakt z klientem, zwłaszcza jeszcze w takiej specyficznej branży, jak robienie kanapek na zamówienie. Tutaj na razie tego nie jestem w stanie za bardzo wyobrazić, ale może w przyszłości tak.

 

Monika Ferreira: A ja bym jeszcze jedną rzecz chciała zapytać, bo ciekawi mnie ta przedsiębiorczość u Was, bo Wasza firma była rozwijana przez przedsiębiorczego założyciela latami i dopiero menedżerski zarząd ją przejął niedawno, z 2-3 lata temu i teraz fundusz przejął. I DNA organizacji, jak rozumiem jest przedsiębiorcze, nie takie skorporatyzowane, korporacyjne. Jak to jest?

 

Piotr Bruździak: Mix, powiedziałbym, że jest to mix. Natomiast zdecydowanie to DNA tej tej organizacji Subway, Fred DeLuca, rozwinął od 65 roku. Jeszcze jak ja byłem na szkoleniu w 2007/2008 roku to on normalnie aktywnie uczestniczył w zarządzaniu firmą. Schodził na lunch, rozmawialiśmy i tak dalej. To był bardzo zaangażowany człowiek, mimo że już miał wtedy bazę 30 tysięcy tych restauracji na świecie, i to w systemie franczyzowych oczywiście.

Monika Ferreira: Kiedyś, jak rozmawialiśmy w jakimś innym formacie, to pan powiedział to, że – jak się zapytałam czym się Subway wyróżnia, no to pan mi powiedział taką historię, że wy chcecie w tych ludziach, którzy do was dołączają, rozwinąć takie poczucie, że wszystko jest możliwe, jak ten przedsiębiorczy założyciel, który tam miał taki american dream.

 

Piotr Bruździak: Tak, tak, no zdecydowanie to jest też moje osobiście podejście do każdego franczyzobiorcy obecnie, jak go wspieramy i rozwijamy, żeby, żeby mieli long term view  na cały swój rozwój i cały swój biznes. Bo to nie są krótkoterminowe projekty biznesowe, zwłaszcza jeżeli chodzi o franczyzę takich sieci, to zdecydowanie trzeba mieć dłuższy horyzont czasowy. I wydaje mi się, że to też właśnie dzięki temu właścicielowi Fredowi DeLuca, ono pozwoliło wytrzymać, bo on też był parę razy na skraju jakby już wytrzymałości biznesowo-finansowej, a zamienił to w największą sieć franczyzową, jeżeli chodzi oczywiście o ilość restauracji na świecie. Nie poddając się i mając długoterminowe horyzonty. I mi się to bardzo podoba to podejście. Dlatego też związałem się trochę z tą siecią bardziej, niż planowałem odchodząc z bankowości kiedyś.

 

Monika Ferreira: Wszyscy u was mają multifranczyzę?

 

Piotr Bruździak: Idziemy w kierunku multi franczyzobiorców w Polsce, a nawet master franczyzobiorców. Powiem szczerze, bo nie wiadomo, jak się ten rynek tutaj w Polsce będzie rozwijał. Pewnie są jakieś plany, może nie mogę za bardzo o tym mówić, ale na master franczyzę. Subway generalnie przyspiesza działalność. Chce mieć jeden kontakt, albo w danym regionie, żeby to było po prostu wszystko: zzyli decyzyjność, żeby była szybsza i żeby po prostu była jedna osoba odpowiedzialna. To już nie będzie taka rozproszona franczyza. Tak więc, Multi Unit, to zdecydowanie po zyskowności franczyzobiorców, budowanie grup Multi Unit Towers jest na drugim miejscu. Zdecydowanie. Albo master franczyza nawet.

 

Monika Ferreira: Czyli karty w grze.

 

Piotr Bruździak: Tak, cały czas karty w grze. Ciekawy czas jest w tej chwili.

 

Monika Ferreira: Czas też dla tych, którzy którzy się interesują Subway’em.

 

Monika Ferreira: Macieju, chciałam zapytać o perspektywę funduszu. Tym razem chciałabym zapytać, czy patrząc z perspektywy funduszu venture capital, gdzie jesteś partnerem czy generatywna sztuczna inteligencja, dobrze zaadoptowana masowo, może zmienić wyceny spółek z perspektywy funduszy? Jak Ty byś powiedział? No to jak patrzysz na to grono, które tutaj jest, to które z tych firm staną się firmami technologicznymi?

 

Maciej Kraus: To znaczy ja myślę, że odpowiadając na ostatnie pytanie, zacząłbym od końca. Te firmy, które odniosą sukces, to będą te, które staną się technologiczne. W ogóle pozwolę sobie zacząć od takiej anegdoty, że ja widzę taką bardzo ciekawą dynamikę. Piętnaście lat temu wszyscy byli w Polsce specjalistami od kobiecych biegów narciarskich. Kilka lat temu wszyscy byli specjalistami od inwestycji w kryptowaluty, a dzisiaj są wszyscy specjalistami od AI. My od 2016 roku inwestujemy w spółki, które są spółkami technologicznymi. Zainwestowaliśmy już ponad 400 mln zł w tego typu biznesy. I są firmy, które są stricte zbudowane na technologii. Natomiast dla mnie technologia działa jak szkło powiększające, które odnosząc się do tego, co panowie mówili. No kurde, ktoś musi tą rybę usmażyć, AI nie smaży ryby. Ktoś musi obsłużyć klienta i doradzić mu czy ta wykładzina będzie się lepiej sprawdzała, czy te drzwi będą lepsze. I finalnie biznes transakcyjny w wielu biznesach jest biznesem ludzkim, natomiast technologia jest jak szkło powiększające. Jeżeli ci ludzie są kiepscy, źle wykształceni, nie są zmotywowani, nasze produkty są jak ryby są śmierdzące. Przepraszam, wiem, że nie są, są pyszne, ale to wtedy technologia nam nie pomoże tego sprzedać po prostu. Jeżeli nie wiemy, które produkty chcemy sprzedawać, do których klientów, to technologia może nam trochę podpowiedzieć. Właśnie technologia może być wskazówką. Technologia może być tym, o czym Pan mówił. Sprawiać, żebyśmy taniej robili pewne rzeczy, żebyśmy nie wymyślali koła na nowo, że jeżeli jest jakiś oddział czy placówka, która potrafi coś robić dobrze, to jesteśmy w stanie dzięki technologii szybciej tę wiedzę jakby zarażać i osadzać w innych miejscach. Więc na pewno technologia jest jak dla mnie jak szkło powiększające. A też każdy z Was może w 10 minut zrobić sobie swojego AI, proszę sobie wpisać na youtubie. Naprawdę da się to zrobić – Tylko pytanie w czym on Wam pomoże?

 

Monika Ferreira: Czyli fundusz spojrzy na te spółki bardziej strategicznie, ale nie to, że mają jakieś rozwiązanie, efektywność i są cool.

 

Maciej Kraus: Nie no, tak jakby technologia jest tylko tym takim smarowaniem tego systemu. Tam musi być jakaś strategia, tam musi być inwencja, tam musi być model biznesowy, który, jest tą wartością dodaną, a nie, że wiecie, nie kupujecie samochodu tylko dlatego, że ma dobry olej, tylko kupujecie jakby całość.

 

Twórz przestrzeń współpracy, żeby Franczyzobiorcy mieli poczucie integracji i chcieli mówić o was My Franchise 2.0

 

 

Monika Ferreira: To jest super. Ważne żebyście też patrząc na ten buzz wokół technologii generatywnej sztucznej inteligencji nie dali się zwariować wybierając franczyzę, bo czasem jest to tylko buzz, a tak naprawdę właśnie tak, jak Maciej mówi model biznesowy jest ważny i ta wartość strategiczna, która jest u podstawy. A technologia pewnie najczęściej będzie poprzez, DO, chociaż czasem będzie miała znaczenie strategiczne i zmieni sposób, w jaki organizacja działa na rynku i zarabia. Słuchajcie, ostatnie okrążenie, ostatnie pytanie i bardzo kompaktowe odpowiedzi. To będzie o ludziach, bo dla was, kandydatów na franczyzobiorców jest ważne, żeby usłyszeć jak sieci myślą o człowieku. Ja wierzę w taką teorię. Tam pokazywałam gdzieś slajd Brenne Braun, która jest mistrzynią od emocji ludzkich i od budowania takiego poczucia przynależności. Taki belonging, to jest coś, co jest naprawdę we franczyzie ważne. Ja mówię „twórz przestrzeń współpracy, żeby franczyzobiorcy mieli poczucie integracji i chcieli mówić o was my franchise 2.0”, no to to jest poczucie przynależności. I teraz zobaczcie, jak ludzie tutaj zgromadzeni w naszym panelu mówią o tym. To może Wojciech Kiestrzyń? Najpierw to chciałam zapytać. Teraz mocno skalujecie, podbijacie identyfikację ludzi z siecią?

 

Wojciech Kiestrzyń: To jest strasznie trudne, żeby tak uczciwie o tym opowiadać, bo każdy z nas pewnie popełnił mnóstwo grzechów, zaniechań i błędów w tym zakresie. I tak uczciwie rzecz nazywając, każdy wie, jak wygląda jego modelowy partner franczyzowe ma go zdefiniowanego, wie kim on jest, jakie ma cechy, czym się wyróżnia itd. Ale nikt do tego modelu tak naprawdę nie pasuje i tak naprawdę każdy z tych partnerów jest w jakimś sensie wyjątkowy, inny. I chyba mądrość systemów franczyzowych polega na tym, żeby korygować pewnego rodzaju postawy. Z jednej strony poprzez właśnie system franczyzowych, czyli ten system musi definiować pewnego rodzaju wzorce zachowań, pewne wartości, pewne elementy, które powodują, że to DNA organizacji jest zachowane w tym punkcie franczyzowym i że franczyzobiorca utożsamia się z tym DNA, afirmuje tą firmę, wartości tej firmy, afirmuje ten koncept, „ten samochód” i również korzysta z tego, z tego oleju silnikowego, z czystej technologii itd. I chyba najlepsze systemy franczyzowe to, dzisiaj wspominałaś o McDonalds, to właśnie chyba polega na tym, że to po prostu jest tak zorganizowane, że ten system jest zero jedynkowo – zdefiniowany. Ale daje też gwarancję, daje gwarancję partnerowi sukcesu. Jak pójdziesz na spotkanie do McDonald’s i zapytasz jaką dajecie gwarancję sukcesu? Oni odpowiadają ci wprost: stuprocentową gwarancję sukcesu. Nie mamy przykładu, żeby komuś się nie powiodło. I to jest tak naprawdę chyba kwintesencja franczyzy. To znaczy z jednej strony jednoznacznie zdefiniowany model biznesowy, poparty bardzo klarownym, jednoznacznym transferem tego know how do partnera franczyzowego, a w zamian za to osiągamy sukces lokalny, bo ten system nie daje prawa na popełnienie błędu. A jeśli nawet takie błędy się zdarzają, to one są bardzo szybko przez ten system korygowane. I chyba chyba na tym polega franczyza de facto.

 

Monika Ferreira: Ten belonging na tym polega bardziej. Ja mówiłam o tym takim połączeniu identyfikacji ludzi z siecią, czyli ona się zaczyna od takiego poziomu twardego.

 

Wojciech Kiestrzyń: I jeżeli coś działa, jeżeli coś działa, to to nie masz powodu, żeby w to nie wierzyć. A jak wierzysz to stajesz się wyznawcą. To po prostu tak jest. Jeżeli coś wierzysz, bo nikt Ci nie dał powodu, żebyś wątpiła w zasadność tego systemu to zaczynasz być wyznawcą danego modelu. Jak jesteś wyznawcą, jesteś ambasadorem i to po prostu działa i to się samo nakręca.

 

Monika Ferreira: No to prawie bym się zgodziła, bo tam jeszcze jednak ten człowiek taki, bo mówisz o twardych rzeczach i te twarde tak, ale te miękkie. Potem jest ten człowiek, czyli human experience.

 

Wojciech Kiestrzyń: To się w tym zawiera. Każdy system franczyzowy w mojej ocenie musi zawierać elementy kultury organizacyjnej, sposobu porozumiewania się, kanałów komunikacji, innych elementów, responsywności zasad i tak dalej, i tak dalej. To są elementy organizacyjne systemu franczyzowego, które w dobrym systemie są po prostu jednoznacznie zdefiniowane i one są częścią systemu.

 

Wojciech Kiestrzyń: Franczyzodawca i franczyzobiorca mają świadomość tego, w jaki sposób mają ze sobą rozmawiać, gdzie są, gdzie jest miejsce na dyskusję, na wymianę poglądów czy korygowanie pewnych zasad. A gdzie na to miejsca nie ma, bo po prostu tak jest skonstruowany system. Wiesz, system franczyzowy jest, taki żeby był skalowalny, on musi być po prostu jednoznacznie zdefiniowany. I to w tej definicji również są te elementy związane z kulturą organizacyjną czy z szeroko rozumianym corporate governance. Jakkolwiek to nazwiemy. To po prostu niezmiernie ważne jest, to poczucie pewności partnera franczyzowego, że ono uczestniczy w czymś dobrym, że to jest coś, co daje mu gwarancję sukcesu. Jeśli on będzie podążał zgodnie z tą instrukcją, z tą książką, zgodnie z tymi zasadami, które są zdefiniowane w ramach tego systemu, to on ma pełną gwarancję odniesienia sukcesu.

 

Monika Ferreira: Systemowe zarządzanie, end to end, wszystko łapiące. To jest zdolność innowacji franczyzy.

 

Wojciech Kiestrzyń: Tak jak powiedziałem każdy, popełnił grzechy.

 

Monika Ferreira: No to jest wiadomo. Ja powiedziałam też w mojej prezentacji, że nie ma idealnych systemów. Refleksja jest ważna. Jak idziemy dalej, idziemy do przodu, to patrzymy, jak się możemy zmieniać, a nie udajemy, że dobra to nic nie zmienimy i tak będzie dobrze. To tak nie będzie.

 

Monika Ferreira: Cezary chciałabym zapytać Ciebie, bo Ty jesteś organizacją taką trochę prawie, że bym powiedziała misyjną. Edukacja ma jakąś misję na grubo u podstawy. No to powiedz jak te takie miningfull connections, takie połączenia z tymi ludźmi, które mają znaczenie budujecie, że oni chcą się przyłączyć do franczyzy edukacyjnej i czy oni tam jakiś life purpose u was, taki wyższy życiowy cel odnajdują? Tak trochę wybrzmiewa to wcześniej w naszych kontaktach, że tak trochę jest. To powiedz o tym.

 

Cezary Wosiński: Reprezentując franczyzę edukacyjną, zawsze mówię edukacja jest o ludziach, dla ludzi i przez ludzi. W związku z tym to, jak my myślimy o tym, co robimy, to zamyka się w jednym zdaniu, że przygotowujemy młodych, żeby byli gotowi na przyszłość, kiedy my przekażemy im stery świata. Żeby umieli nim zarządzać i żeby budowali świat, w którym nam też się będzie dobrze żyło. W związku z tym to wspólne. Dlaczego to ten wspólny purpose to jest taka oś, wokół której koncentrujemy też nasze partnerki i partnerów. I dlatego jest nam łatwiej pracować, dlatego że oni przychodzą dlatego, że wierzą w to, co robimy. Wprowadzamy na rynek, jak mówiłem wcześniej, dość innowacyjne programy i programy, które które są troszeczkę obok systemu szkolnego, których w systemach szkolnych brakuje. Coraz częściej teraz się mówi o kompetencjach przyszłości, ale takich rozwiązań nie ma. My je mamy, w związku z tym dajemy ramy, ale te ramy muszą wypełniać swoją osobowością, swoim zaangażowaniem nasze partnerki i partnerzy.

 

Monika Ferreira: Tę wrażliwość macie na względzie, budując tę relację współpracy.

 

Cezary Wosiński: I w związku z tym te relacje współpracy o wiele łatwiej się buduje, bo pracujemy w oparciu o wspólną misję, wspólny cel, wspólne „dlaczego”.

 

Monika Ferreira: Pan Piotr Bruździak, ja chciałam zapytać o rzeczy miękkie, bo sporo o twardych u was mówimy. I też kiedyś rozmawialiśmy o tym, to powiedział mi pan, jak rozmawialiśmy o strategii, która ma w sercu rentowność franczyzobiorcy, że budowanie siły finansowej franczyzobiorcy będzie budowało dalej siłę ekonomicznej marki Subway. Top jest twarde, ale takie prawdziwe. Ffajnie, że tak można myśleć. A teraz chciałam zapytać o takie supermoce na poziomie miękkim. To jak Subway wygrywa serca ludzi?

 

Piotr Bruździak: Tak, to jest bardzo ciekawe pytanie. Dziękuję Pani Moniko. Ja ogólnie też trochę muszę powiedzieć, jako franczyzobiorca bardzo mocno jestem skoncentrowany na tych twardych danych, jednak mimo wszystko i wtedy jest według mnie entuzjazm do działania i dużo to musi działać. Te twarde wszystkie: excel musi się zgadzać inaczej, żadne miękkie umiejętności nie pomogą przezwyciężyć tego konkurencyjnego rynku, który jest obecnie; i tych wszystkich wyzwań, z którymi się na co dzień mierzymy. Natomiast na pewno tak jak wybieramy franczyzobiorców, to ja muszę czuć taki entuzjazm człowieka do tego. Bo jak tego nie ma, to może tak, jak wspominaliście państwo McDonalda, może rzeczywiście tam jest jakiś stuprocentowy sukces możliwy. Nie wydaje mi się do końca, że tak jest w Polsce, być może tak, natomiast na świecie chyba nie. Natomiast tutaj musimy wiedzieć, że musi być bardzo, bardzo mocny taki entuzjazm i takie podejście długoterminowe. I siła tego franczyzobiorcy, bo jednak problemy i różnego rodzaju zakręty będą i nie ma co tego ukrywać nigdy jak rozmawiam z odbiorcami, bo to jest bez sensu. Mówię Ja nie jestem też sprzedawcą w żadnej mierze, jestem raczej inwestorem. Pełnię teraz funkcję odpowiedzialnego za ten rozwój tutaj, w Polsce, ale ogólnie jestem raczej bardziej franczyzobiorca skoncentrowanym na twardych takich Excel’owych danych.

 

Monika Ferreira: Ale entuzjazm był nawet w patrzeniu na ten system, ten zaawansowany, jak mi Pan pokazał, także potwierdzam, to jest.

 

Piotr Bruździak: To jest fajne, to już w następnym kroku.

 

Monika Ferreira: Chciałam pana Wojciecha Skoczylasa zapytać o to angażowanie ludzi na poziomie serca. Trochę pan zaczął mówić, trochę zacząłeś, Wojciechu, mówić o tym już w poprzednim pytaniu, ale chciałam zapytać właśnie – jak to robicie, żeby dzisiaj Middle Management, a potem pewnie franczyzobiorcy nie byli tylko takim przystankiem po drodze, czyli takim „poprzez do” realizacji celów udziałowców i właścicieli, tylko celem samym w sobie de facto, bo to stanowi o trwałości organizacji.

 

Wojciech Skoczylas: Nie będę powtarzał tego, co panowie powiedzieli wcześniej, bo to oczywiście są tezy i prawdziwe rzeczy, natomiast to, co mi się podobało i to jest to, czemu ja hołduję i my w organizacji o tym rozmawiamy i uważam, że to jest też przewaga później we współpracy z franczyzobiorców. To jest taki element nie tylko twardych wyników, tylko żeby chodziło o coś więcej niż tylko o pieniądze. To, co tutaj przedmówca powiedział. My w organizacji staramy się dostarczyć, jak najlepsze doznania naszym gościom i co ważne być z tego dumnym. Czyli nasi pracownicy, najważniejsze i myślę, że dla franczyzobiorcy również – to oczywiście nie jest kontrproduktywne versus to, co powiedział tutaj kolega z Subwaya – bo oczywiście twarde dane muszą się zgadzać, ale na końcu dobrze jak chodzi o coś więcej. My pozwalamy spojrzeć do tyłu, żeby móc szybciej pójść do przodu i angażujemy jak największą liczbę osób do działania. W mojej ocenie to są te elementy, które pozwalają zrobić więcej niż nam się wszystkim wydaje. I znowu dam taki przykład. Myślę, że wielu z Państwa oglądało taki film Clinta Eastwooda Niepokonani to jest o drużynie rugby RPA, która w 1995 roku grała w finale. Udało jej się dojść do finału mistrzostw rugby. I tutaj Nelson Mandela zapytał kapitana reprezentacji „Jak inspirujesz zawodników?” On powiedział, że swoim przykładem, jak każdy z nas, liderów, swoim przykładem inspirujemy. Mandela zadał pytanie, ale jak sprawić, żeby oni byli jeszcze lepsi, niż sądzą, że mogą być lepsi? I w tym momencie zmienili sposób myślenia o celu. Celem nie było wygranie pucharu mistrzostw świata, tylko celem było skonsolidowane wówczas rozbitego państwa. I myślę, że ten element, który kolega powiedział, że wprowadzacie programy szkoleniowe nie tylko dla samych pieniędzy, tylko chcecie, żeby te pokolenia, które po nas przyjdą, jeszcze lepiej się rządziły tym naszym światem. Uważam, że bardzo często takie pokazanie drugiego celu to też to, co Wojtek powiedział. Bo jeżeli powiemy mój model wygrywa, jeżeli w to uwierzysz, to jak uwierzysz, to jesteś w stanie to zrobić. Ja od wielu lat startuję w triathlonie i tam mamy takie powiedzenie nothing is possible.

 

Wojciech Skoczylas: Wszystko jest możliwe. Tak samo i tutaj, tylko że zawsze najtrudniejsze jest to, jak znaleźć w ludziach i żeby oni chcieli to zobaczyć.

 

Monika Ferreira: To jest przestrzeń współpracy we franczyzie, to na pewno. Żeby tak było, to pewnie to chodzi o tą przestrzeń współpracy, w której ludzie właśnie w ten sposób funkcjonują, prawda? Macieju, do Ciebie ostatnie pytanie z perspektywy funduszu venture capital. Gdybyś mógł odpowiedzieć to jak Fundusz inwestuje w sieci franczyzowe, w organizację, to patrzy na kulturę organizacyjną czy nie patrzy w dużym zakresie? Jak istotne to jest?

 

Maciej Kraus: Ja myślę, że kultura organizacyjna jest istotna. Czy to jest najważniejsza rzecz? Pewnie to nie jest najważniejsza rzecz. Jeżeli mogę nawiązać do tego, o czym pan Wojciech powiedział, pan Wojciech jest jakby triatlonistą. Ja amatorsko biegam i zawsze jak wrócę z jakiegoś maratonu, każdy mówi o kurde, ja też bym chciał tak maraton przebiec – Jak ty to robisz? Ja mówię to jest zajebiście proste. Wstaję o 5:30 rano, idę biegać na godzinę. To jest tak super proste i robię to konsekwentnie pięć razy w tygodniu. I na tym polega kultura organizacyjna. Sukces odnoszą ludzie, którzy oczywiście mają piękne cele, chcą przebiec maraton, chcą skończyć Iron Mena, chcą zbudować wielką firmę. Ale ja myślę, że każdy z panów wstaje rano, myje zęby i na*ierdala. No i tak się osiąga sukces. Oczywiście trzeba mieć cel wierzyć w to, co się robi, ale to nie jest jakby lifestylowy biznes, jak po prostu robienie sobie zdjęć na Instagramie.

 

Monika Ferreira: No ciekawa, ciekawa perspektywa. Jak tak patrzę na te dwie firmy franczyzowe, które mieliście w portfelu, czyli z jednej strony Salad story, tradycyjna – tradycyjne granice branży – nazwijmy to i z drugiej strony włoski start up, który szedł w kierunku technologicznego. Nie wiem na jakim poziomie dzisiaj technologia w rozwoju, ale totalnie różne firmy pod względem kultury. To jak tutaj patrzysz na ich performance z perspektywy kultury?

 

Maciej Kraus: No myślę, że są zupełnie, zupełnie różne firmy. Salad Story było bardzo dużą lekcją dla nas pokory, bo my byliśmy w styczniu 2020 roku, podpisywaliśmy umowę sprzedaży tej spółki, podpisaliśmy ją cztery dni przed pierwszym lockdownem, klient, firma, koncern, który miał to dzisiaj bankrutuje i wychodzi z Polski. Trochę z innej branży, który jeszcze bardziej dostał w tyłek. Ale, ale dzisiaj też jesteśmy w procesie sprzedaży. To nie jest tajemnica. Myślę, że zarobimy na tym bardzo dobre pieniądze. I jakby dla mnie to jest historia właśnie o kulturze organizacyjnej, że droga do sukcesu to nigdy nie jest drogą taką, wiecie „dzisiaj zrobiliśmy kolejny pewny krok na drodze do sukcesu”. Moje doświadczenie jest takie, że ta droga jest często taka, że trzeba się zatrzymać, często trzeba jakby dostosować tą drogę do tych otaczających nas rzeczywistości. I to jest w tym wszystkim dla mnie przynajmniej ciekawe i fascynujące, że to nie jest klapki na oczach. Tylko kurczę, jak nie poszło w prawo, to spróbujmy trochę w lewo.

 

Monika Ferreira: Tak, tak. To jest zdolność zmiany, innowacji, franczyzy. Dziękuję bardzo, Panowie. Bardzo Wam dziękuję za tą rozmowę. Bardzo, bardzo dziękuję. To był panel dyskusyjny Człowiek organizacja przedsiębiorczość technologiczna, który chcieliśmy pokazać jak konkurować dzięki innowacji, franczyzy, zdolności zmiany systemu, żeby lepiej konkurować i lepiej zarabiać po stronie franczyzodawcy i franczyzobiorcy.